Services aux franchiseurs

Pour faire suite à l’article de Me Jean H. Gagnon intitulé ‘Comment mieux résoudre les différends entre franchiseurs et franchisés’, ce livre présent des considérations pratiques pour évaluer l’opportunité d’instaurer un système de gestion de différends dans un réseau de franchisage.

L’existence de différends dans le monde des affaires n'est pas nouvelle. Il est le résultat de l'évolution du présent modèle organisationnel dans notre société.

Le style de gestion du genre ‘la carotte ou le bâton’ (the carrot or the stick) font de plus en plus place à des styles de gestion participative et plus valorisante pour les employés et partenaires d’affaires. Pourquoi les styles de gestion ont-ils changés autant au cours des trente (30) dernières années? De nouvelles valeurs de société, la mobilisation de personnel... en fin de compte, des études qui démontrent des résultats quantitatifs et qualitatifs qui reflètent des rendements financiers liés aux nouveaux styles de gestion.

La gestion de différends commence à prendre son envol au Québec (plus dans certains secteurs d’activités que d’autres). Nous sommes encore à concevoir des systèmes et mécanismes pour parfaire et accroître notre maîtrise de cette discipline.

Devant cette perspective, l’étude continue des système de gestion de différends et des mécanismes de règlement de différends existants s’impose pour les adapter à nos modèles d’affaires changeantes. Il s’ensuit une remise en cause des anciens systèmes et mécanismes et l’opportunité de concevoir de nouveaux système de gestion de différends et des mécanismes de règlement de différends mieux adaptés à notre communauté d’affaires et, plus spécifiquement, au domaine du franchisage.

Durant les années 1940, la compagnie Ford a décidé de construire le même modèle d’automobile pour tous ses clients avec les résultats que nous connaissons.  Un système de gestion de différends axé sur les désires et besoins d’une clientèle cible permet la conception d’un mécanismes de règlement de différends pour satisfaire cette clientèle et ne l’oblige pas à accepter un mécanisme existant qui ne répond pas aux désirs et besoins de cette clientèle.

Dans un premier temps, ce livre propose aux franchiseurs l’exploration de la faisabilité d’instaurer un système de gestion de différends dans un réseau de franchisage. Le résultat de cette étape est une évaluation préalable de la viabilité financière d’une telle initiative.

Le processus d’exploration comprend la formation d’un comité d’exploration, un examen de contextes et une recherche d’information pour ensuite examiner les facteurs à considérer afin d’établir un objectif et formuler une stratégie pour l’instauration d’un système de gestion de différends dans l’entreprise d’un franchiseur. Cette étape prévoit aussi une évaluation pour analyser les résultats de l’instauration d’un système de gestion de différends à l’étape de l’exploration. L’analyse des résultats de l’exploration mène à différentes décisions qu’un franchiseur peut prendre.
 

Pour compléter les facteurs à considérer par un franchiseur avant de prendre une décision finale sur la mise en place d’un système de gestion de différends, à la fin de la section sur l’exploration, nous abordons deux sujets importants, la gouvernance d’entreprise et le partenariat stratégique.

Par la suite, ce livre s'attaque à des questions d’ordres pratiques sur des décisions d’affaires reliées aux autres étapes de l’instauration d’un système de gestion de différends, soit la conception, l’implantation, l’évaluation et l’administration d’un système de gestion de différends.

Les réponses aux questions ne sont pas exhaustives et les facteurs à considérer dans le processus de prise de décisions vont varier d’un franchiseur à l’autre, autant au niveau des facteurs d’influences qui peuvent influencer la décision d’un franchiseur qu’au niveau de l’importance de chaque facteur d’influence pour chacun franchiseur. Le franchiseur peut toujours se référer au modèle d’affaires conçu à l’étape de l’exploration pour l’assister dans la prise de décisions.

Le livre introduit aussi une nouvelle méthode pour concevoir un mécanisme de règlement de différends. Nous la considérons plus précise et mieux adaptée aux besoins d’une clientèle cible. De plus, nous adressons le rôle des mécanismes de règlement de différends en matière de prévention de différends et établissons des liens entre les système de gestion de différends et les recours hypothécaires et l’impartition.

Par ailleurs, cet article vous offre des solutions d’affaires mutuellement bénéfiques qui sont rapides et conformes aux usages commerciaux sans compromettre la relation entre les parties à un différend.

Dans un monde parfait, les tribunaux règlent tous les différends, et ce, à la satisfaction de toutes les parties concernées. Dans le monde des affaires, aucun mécanismes de règlement de différends (incluant les tribunaux) n’est parfait.

En pratique, pour chaque différend, le système de gestion de différends et le mécanisme de règlement lui-même peuvent être différents, et ce, d’un franchiseur à l’autre et d’une situation à l’autre.

En franchisage, est-ce que l’utilisation d’un mécanisme de réglement de différends est un partage du pouvoir ou une distribution de la justice? Nous vous soumettons qu’il ressemble à une justice restorative face à un différend puisqu’il a comme objectif le maintien des relations entre les parties à un différend.

            LE GRAND PORTRAIT EN BREF - LES SYSTÈMES DE GESTION DE DIFFÉRENDS

Les différends

Il existe trois (3) types de différends reliés à une organisation : les différends inter-compagnies (entre individus ou entre départements d’une organisation), les différends entre organisations et les différends entre individus et organisations. Les sources des différends sont différentes pour chaque type de différend.

Ce livre se concentre sur les différends entre deux ou plusieurs organisations dans un réseau de franchisage, l’instauration d’un système de gestion de différends spécifique au domaine du franchisage et les mécanismes de règlement de différends qu’un franchiseur peut concevoir pour résoudre les différends.

Ce livre utilise l’expression « règlement de différends » au lieu de « règlement de conflit » ou « règlement de litige ». La définition générale de l’expression « règlement de conflit » à une connotation d’adversité qui ne reflète pas la résolution de problèmes par les moyens préconisés par les mécanismes de règlement de différends dans l’organisation contemporaine et fait référence à des moyens de résolutions de problèmes comme la violence, la guerre et la confrontation comme option de résolution de problèmes. Ceci est incompatible avec l’esprit et la raison d’être des mécanismes de règlement de différends. 

La définition de l’expression « règlement de litige » donne l’impression que les parties vont utiliser ou utilisent déjà les tribunaux pour résoudre leur problème. Quoique l’utilisation des tribunaux soit toujours une option pour un franchiseur, il n’est pas celui qui doit être privilégié dans toutes les situations. En effet, il n’est pas celui qui, selon nous, donne les meilleurs résultats aux organisations au niveau de plusieurs critères comme les coûts, les délais, la confidentialité, la satisfaction du résultat, etc.

En conséquence, nous avons choisi les expressions « règlement de différends »,   «gestion de différends » et « mécanismes de règlement de différends » puisque, selon nous, la définition de différends est beaucoup plus large en termes de situations qu’elle couvre et qu’elle reflète plus fidèlement l’esprit, les objectifs, et les moyens utilisés dans ce champ de pratique. De plus, il fait partie de l’évolution de ce champ de pratique que d’utiliser des mots, termes et expressions qui sont le reflet de sa raison d’être.

Les sources de différends

Il existe différentes théories sur les sources de différends en matière de franchisage. Les plus souvent citées sont les personnes, les stratégies et la politique. Elles occasionnent différentes réactions des parties impliquées. Les choix de réactions les plus souvent utilisés face aux sources de différends en franchisage sont l’utilisation du pouvoir, l’exercice de droits (les tribunaux), l’évitement et l’examen des intérêts commerciaux (des parties au différend).

Pour le domaine du franchisage, ce livre préconise une approche basée sur l’exercice de droits par l’utilisation de mécanismes de règlement de différends, contrairement à l’utilisation des tribunaux. Cette approche implique incorporer un mécanisme de règlement de différends obligatoire dans tous les contrats et autres documents pouvant avoir une incidence légale pour un franchiseur.

Pour expliquer cette approche, nous vous soulignons que le droit ou plutôt un droit, à deux sources. Il y a les droits qui existent en vertu de la loi (le droit d’être représenté par avocat, le droit d’être dédommagé lorsque quelqu’un cause des dommages, le droit de mettre fin à un contrat lorsque l’autre partie ne respecte pas ses engagements, etc.). Il existe aussi les droits qui sont créés entre des organisations aux termes d’un contrat. Par exemple, un contrat de vente de marchandise contient le droit du vendeur d’être payé et le droit de l’acheteur d’obtenir la marchandise. Si l’une des parties fait défaut de respecter le droit de l’autre, la partie qui n’est pas en défaut à un recours contre la partie en défaut.

L’analogie dont nous faisons s’applique aux mécanismes de règlement de différends. Dans la mesure où il existe un mécanisme de règlement de différends obligatoire dans le contrat de franchise entre un franchiseur et un franchisé, la décision par l’une ou l’autre des parties d’utiliser le mécanisme de règlement de différends est un droit et l’autre partie doit s’y soumettre. C’est le mécanisme de justice que les parties ont choisi pour régler les différends entre elles. En d’autres mots, un mécanisme de règlement de différends dans un contrat de franchise fait la loi entre les parties en matière de différends. Advenant que l’une des parties à ce contrat désire prendre un recours devant les tribunaux, dans la mesure ou le recours porte sur un sujet qui est couvert par le mécanisme de règlement de différends et que la clause est valide, le recours devant les tribunaux sera rejeté.

Par ailleurs, si le choix d’un franchiseur est de ne pas inclure un mécanisme de règlement de différends dans un contrat, si et lorsque survient un différend, les tribunaux sont les seuls à pouvoir entendre le différend, à moins que les parties s’entendent autrement.

En effet, il n’est pas obligatoire pour les parties d’avoir un mécanisme de règlement de différends ans leur contrat pour utiliser un mécanisme de règlement de différends. Les parties peuvent décider à n’importe quelle étape d’un différend (même lorsque des procédures judiciaires sont entamées) d’utiliser un mécanisme de règlement de différends pour régler leur différend. Le problème avec cette décision est que le différend est habituellement trop avancé avant que les parties pensent à utiliser un mécanisme de règlement de différends. De plus, certaines organisations pensent que c’est un signe de faiblesse que de suggérer à l’autre partie d’utiliser un mécanisme de règlement de différends après le début d’un différend.

Nous ne préconisons pas une approche qui exclue les tribunaux comme réaction à un différend. Cette réaction fait toujours partie des choix d’un franchiseur. Par contre, en principe, le cheminement d’un franchiseur lors de la survenance d’un différend devrait l’amener à évaluer tous les alternatifs, soit l’utilisation d’un mécanisme de règlement de différends, l’exercice du pouvoir, le recours aux tribunaux et l’examen des intérêts commerciaux des parties.

Nous retenons les commentaires de William Ury sur ce sujet. Il énonce qu’il existe trois (3) réactions pour régler un différend : l’utilisation des intérêts, des droits et du pouvoir. Les intérêts sont les besoins, craintes où désires des parties, les droits, ce que la loi prévoit et le pouvoir, l’autorité et/ou l’influence sur quelqu’un (ce qui est généralement basé sur la perception des individus et leurs ressources financières et/ou le niveau hiérarchique d’une personne dans une organisation). En matière de réaction à un différend, aucune approche n’est exclue en aucun temps. Par contre, les études de Ury sur les différentes approches à un différend basées sur les critères des coûts de la transaction (litige), des effets sur la relation d’affaires, de la récidive du différend et de la satisfaction des parties du résultat le mène à conclure que l’approche utilisant les intérêts des parties donne les meilleurs résultats au niveau des critères ci-devant mentionnés. Meilleurs, mais tout en étant réaliste en franchisage, pas toujours possible, ni souhaitable.

En effet et avec respect, l’approche de Ury se distingue de la nôtre puisque, sans mécanisme de règlement de différends obligatoire entre les parties à un différend, il n’existe pas un forum pour l’examen des intérêts commerciaux des parties. De plus, selon nous, l’examen des intérêts commerciaux des parties est seulement un des éléments à considérer lors de la survenance d’un différend.

Les mécanismes de règlement de différends

Aux fins de ce livre, les mécanismes de règlement de différends ou les mécanismes de règlement de différends signifient une combinaison de caractéristiques disposées de façon à créer un ensemble de règles d’organisation et de fonctionnement dans le but de régler un désaccord sur des points précis entre des organisations. En franchisage, il existe un spectrum de mécanismes de règlement de différends incluant les mécanismes de règlement de différends que le franchiseur peut instaurer dans son entreprise telle que les canaux de communication formels et informels, la négociation, le comité franchiseur-franchisés, une politique de porte ouverte, un ombudsman, etc. Il existe aussi les mécanismes de règlement de différends qui sont disponibles au franchiseur à l’extérieur de son entreprise telle que l’arbitrage, la médiation, la conciliation, etc. Certains mécanismes de règlement de différends servent à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise d’un franchiseur (ex. la négociation).

Les mécanismes de règlement de différends sont au centre de la gestion de différends. En effet, ils sont l’un des moyens que les franchiseurs utilisent pour gérer des différends entre organisations.

Par contre, la décision d’incorporer un mécanisme de règlement de différends dans une relation d’affaires n’est pas une fin en soi. Par exemple, la décision d’ajouter une clause de médiation dans un contrat de franchise n’assure pas le règlement du différend, ni son utilisation. Qu’est ce qu’il arrive quand le différend survient? Qui s’en occupe? Comment fonctionne la médiation? Est-ce qu’il y a quelqu’un dans l’entreprise du franchiseur qui est formée pour utiliser l’arbitrage? Est-ce que le franchiseur a besoin d’un avocat? La décision d’ajouter une clause demécanisme de règlement de différends dans un contrat de franchise a des répercussions sur l’ensemble de l’entreprise du franchiseur et sur la relation d’affaires que le franchiseur entretient avec le partenaire d’affaires avec qui survient le différend.

Le plus important conseil que nous pouvons vous donner en matière de mécanismes de règlement de différends, comme le font tous les auteurs que nous avons consultés sur le sujet, est que les organisations doivent s’entendre sur un mécanisme de règlement de différends AVANT la survenance d’un différend, sinon les chances sont très minces qu’ils vont pouvoir bénéficier des avantages qui découlent de son utilisation après la survenance d’un différend. C’est d’ailleurs pour cette raison que notre approche favorise la création de droits au préalable.

La gestion de différends

Dans ce contexte, la gestion de différends implique l’étude d’une organisation dans le but de mettre en place ou d’améliorer le processus dans l’organisation qui gère les différends, incluant le programme de prévention de différends, pour permettre à une organisation de se concentrer sur ses activités principales et, en conséquence, d’atteindre ses objectifs.

Plus spécifiquement, puisque les différends sont présents et inévitables dans toutes les organisations, le but de la gestion de différends est de canaliser de façon constructive les différends dans l’organisation avant et lorsqu’ils surviennent.

En d’autres mots, la gestion de différends est la planification et la gestion globale des activités humaines afin de minimiser les différends et leurs effets, et lorsqu’ils surviennent, de leur faire suivre un processus défini d’avance. Il est aussi un processus de planification souple et de transparence qui respecte les droits des organisations impliquées dans un différend.

La plupart des organisations ont un processus plus ou moins structuré de gestion de différends, mais est-ce qu’il fonctionne? Est-ce qu’il pourrait être plus efficace? Et est-ce que les résultats de son utilisation sont évalués?

Selon l’approche que nous vous proposons pour le franchisage, la gestion de différends implique que les décisions en la matière soient basées sur le partage de l’information, sur la consultation auprès des parties ayant un intérêt et sur une participation consultative et gestionnelle du processus d’instauration d’un système de gestion de différends.

Les Systèmes de Gestion de Différends

Les systèmes de gestion de différends sont issus d’un besoin des organisations de gérer et contrôler de façon systématique la gestion de différends entre organisations, entre autres.

La mise au point d’un système de gestion de différends est un champ de pratique issue de trois (3) disciplines, le développement organisationnel (le « DO »), les mécanismes de règlement de différends conçus principalement par les juristes (le droit) et la conception de systèmes (la « CS »).

Le DO est un effort planifié à l’échelle de l’organisation géré par la haute direction dans le but d’augmenter l’efficacité et la richesse d’une organisation par l’intermédiaire d’interventions structurées dans les processus d’une organisation, utilisant les sciences du comportement. Dans cette optique, la notion de développement implique qu’une organisation peut devenir plus efficace à atteindre ses objectifs.

Ce champ de pratique est très diversifié et comprend l’étude et la gestion du personnel, de la communication, de la culture d’entreprise, de la planification organisationnelle, de l’amélioration de processus, de la planification stratégique, du team building, de la planification de la main-d'oeuvre, etc. Des exemples sont l’étude de processus dans l’organisation incluant la gestion des ressources humaines, les relations de travail, la gestion de crises, la bonne gouvernance, la gestion des actifs et la planification, le suivi et l’évaluation de programmes et projets de développement.

La CS a pour objectif de formaliser les étapes du développement d’un système afin de rendre ce développement plus fidèle aux besoins d’une organisation. Ils sont un élément essentiel du fonctionnement des organisations en général, et des processus d’affaires en particulier. Des exemples sont des systèmes décisionnels, réactifs, d’exploitation, de contrôle et d’information.

La CS est un champ de pratique indissociable à l’instauration et à l’amélioration d’un système de gestion de différends par l’intégration de méthodes de règlement de différends aux structures existantes fondées sur les droits pour créer un système de gestion de différends plus efficients et efficaces.

Nous avons déjà examiné les mécanismes de règlement de différends dans une section précédente.

La combinaison de ses trois (3) champs de pratique donne lieu à un relativement nouveau champ de pratique, l’instauration de systèmes de gestion de différends entre organisations, soit comment gérer les différends auxquels sont confrontés une organisation avec ses partenaires d’affaires dans la poursuite de sa mission et de ses objectifs dans le quotidien. Le but de ce champ de pratique est d’instaurer et/ou d’améliorer des systèmes, mécanismes, processus et/ou programmes de règlement de différends dans l’organisation dans le but de rendre l’organisation plus efficiente et efficace dans un monde d’affaires en constante évolution.

Par définition, un système de gestion de différends ou un système de gestion de différends signifie une combinaison d’étapes  (exploration, implantation, conception, évaluation, administration) qui se coordonnent pour concourir à un résultat  (régler les différends)  ou de manière à former un ensemble (un système de gestion de différends).

Le fait d’introduire un système de gestion de différends en franchisage s’explique en partie par les désavantages associés à l’utilisation des tribunaux pour résoudre un différend, à la recherche d’alternatifs pour pallier ses lacunes et aux besoins spécifiques du modèle d’affaires en franchisage. Les ressources humaines étudient la gestion de différends entre employés à l’intérieur de l’organisation depuis très longtemps. Le résultat est l’instauration de systèmes et de processus internes adaptés à l’organisation et son fonctionnement. Nous désirons adresser la même problématique en matière de gestion de différends entre organisations dans le domaine du franchisage.

Les objectifs d’un système de gestion de différends en franchisage sont de minimiser le temps et l’argent relié à régler les différends, d’améliorer ou de maintenir les relations d’affaires entre organisations, de mener un différend à un résultat qui satisfait les parties et de donner la possibilité aux parties de ventiler leurs émotions et d’éviter des disputes dans le futur.

Il existe déjà des système de gestion de différends dans les entreprises de la pluspart des franchiseurs, mais peu ont une structure et encore moins ont fait l’analyse des coûts tangibles et intangibles des méthodes utilisées et de l’efficience et de l’efficacité du système.

L’objectif d’instaurer un système de gestion de différends dans une organisation n’est pas d’éliminer les différends, les recours aux tribunaux, l’examen des intérêts commerciaux ou l’utilisation du pouvoir comme réactions à un différend. Le but est d’ouvrir la porte à améliorer les système de gestion de différends existants et à instaurer un (nouveau) système de gestion de différends pour les motifs ci-devant mentionnés. Ceci peut s’évaluer sur la base de critères comme le temps alloué par un franchiseur à régler les différends, les coûts reliés aux différends, la relation entre des partenaires d’affaires, le roulement du personnel du franchiseur, la satisfaction des parties de l’issue d’un différend et la diminution de récidive de différends, entre autres.

Aux fins de ce livre, notre but est de décrire un système de gestion de différends pour le domaine du franchisage, un système qui peut mieux adresser les différends qui surviennent dans le cours normal des activités d’un franchiseur.
 
Selon nous, n’importe quelle organisation peut se doter d’un système de gestion de différends et ce, sans être dispendieux ou complexe et en peu de temps.

Pourquoi étudier les systèmes de gestion de différends  en matière de franchisage?
 
Il y a de nombreux motifs qui nous amènent à étudier les système de gestion de différends en matière de franchisage et de construire un système de gestion de différends pour le domaine du franchisage.

Dans un premier temps, nous n’avons pas connaissance de l’existence d’un système de gestion de différends construit spécifiquement pour le domaine du franchisage, même si plusieurs mécanismes de règlement de différends ont été conçus pour le domaine du franchisage.

Les système de gestion de différends qui existent présentement proposent des systèmes et mécanismes génériques qui s’appliquent à tout (les personnes, les institutions gouvernementales, les compagnies, les pays, les sociétés à but non lucratif, etc.). Dans ce contexte, si un franchiseur désire instaurer un système de gestion de différends, le système de gestion de différends générique doit être adapté à l’entreprise du franchiseur et à ses besoins.

Les modèles d’organisation d’aujourd’hui utilisent ou ont comme réflexe d’utiliser les tribunaux ou le pouvoir comme réaction à un différend. Selon nous, le modèle de réactions aux différends des organisations doit changer. Pour ce faire, nous vous présentons une approche pour le domaine du franchisage.

De plus, comme vous pouvez le déduire de la section précédente, modifier un contrat de franchise pour ajouter une clause de mécanisme de règlement de différends n’est qu’une des démarches à entreprendre pour qu’un franchiseur gère les différends dans son organisation, atteint ses objectifs et retire les bénéfices qui découlent de l’instauration d’un système de gestion de différends. En effet, l’instauration d’un système de gestion de différends implique des études préalables, la formulation d’une stratégie, la formation des employés, des personnes ressources, etc.

Par ailleurs, le modèle d’affaires en franchisage se distingue de plusieurs façons du modèle d’affaire traditionnel. En effet, le choix du franchisage comme stratégie de développement d’une organisation implique un investissement financier d’un tiers (le franchisé) et non du franchiseur. De plus, le franchiseur utilise aussi les ressources matérielles et humaines des franchisés pour atteindre ses objectifs. Le modèle d’affaires traditionnel utilise ses propres ressources financières, matérielles et humaines pour réaliser son développement.

Dans une ère de globalisation et d’exportation de concepts de franchisage à l’extérieur de marchés traditionnels vers des marchés étrangers (autres provinces ou pays) ou les lois et coutumes sont méconnues, il est important pour un franchiseur d’avoir un système de gestion de différends avec lequel il est familier advenant la survenance d’un différent. Ceci s’applique aussi aux franchiseurs du Québec qui font de plus en plus affaire avec des fournisseurs de produits de l’étranger.

La relation franchiseur-franchisés est un autre aspect à considérer. Le franchiseur et les franchisés ont des objectifs qui sont intimement liés et leurs risques d’affaires respectives dépendantes en partie l’un de l’autre. Ceci n’est pas le cas de la plupart du modèle d’affaires traditionnel.

En effet, contrairement au modèle d’affaires traditionnel, les franchiseurs et les franchisés sont interdépendants et inter reliés comme résultat du modèle d’affaires utilisé. La problématique est encore plus complexe quand un franchiseur exploite un mécanisme de développement à options multiples, soit une stratégie corporative de développement qui comprend l’ouverture de magasins franchisés et de magasins corporatifs (des magasins qui appartiennent au franchiseur).

Finalement, le franchisage comme l’immobilier, la construction, le droit, l’ingénierie, la comptabilité, etc., est un domaine qui relève d’une spécialisation et cet état de fait seul milite en faveur d’un système de gestion de différends propre au franchisage.

En conséquence, pour adresser les différences entre le modèle d’affaires en franchisage et le modèle d’affaires traditionnel, pour adresser les risques liés à l’exportation d’un concept de franchisage et à l’importation de produits au Québec, pour cheminer vers une approche basée sur un système au lieu de réflexes et pour retirer au maximum les bénéfices qui découlent du modèle d’affaires en franchisage, nous vous soumettons qu’un système de gestion de différends pour le domaine du franchisage est nécessaire.

Malgré ce qui précède, les système de gestion de différends sont présentement peu utilisés dans le domaine du franchisage. Plusieurs franchiseurs ne sont pas familiers avec les mécanismes de règlement de différends et encore moins avec les système de gestion de différends. En traçant brièvement le grand portrait du champ de pratique des système de gestion de différends ainsi que les étapes de l’instauration d’un système de gestion de différends et des avantages et bénéfices qu’un franchiseur peut en retirer, nous désirons présenter aux franchiseurs ce relativement nouveau champ de pratique et une nouvelle avenue pour gérer les différends dans leurs entreprises.

En fournissant de l’information pratique et pour le domaine du franchisage, ce qui est nécessaire pour les motifs ci-devant mentionnés, nous espérons que les franchiseurs vont trouver une autre façon de rendre leur entreprise plus efficiente et efficace.


 

Évaluation de la faisabilité de l’instauration d’un système de gestion de différends

De façon générale, le but de l’étape de l’exploration est de permettre au franchiseur de comparer les coûts et dépenses reliés à l’instauration d’un système de gestion de différends (le Prix) avec les bénéfices financiers et autres avantages qui résultent de l’instauration d’un système de gestion de différends, soit les objectifs recherchés par le franchiseur. Nous appelons cet exercice « l’évaluation de la faisabilité de l’instauration d’un système de gestion de différends ».

Dans le but d’évaluer la viabilité financière et les autres effets de l’initiative d’instaurer un système de gestion de différends, un franchiseur établit un cadre d’évaluation qui indique, par exemple, le rendement (rentabilité des capitaux employés), les mesures (moyen mis en oeuvre pour obtenir un résultat précis et la quantité servant à cette évaluation), la fréquence (le nombre d’observations d’un type donné d’évènements) et les coûts et dépenses de l’instauration d’un système de gestion de différends, et qui permet de valider les mesures prises par rapport aux objectifs recherchés.

L’information recueillie aux Sections III 1.0 à 5.0 servent à cette étape pour déterminer les mesures spécifiques qui se prêtent le mieux à l’évaluation des changements désirés à la clientèle cible incluant la structure pour les supporter. Avant les étapes de la conception à l’administration d’un système de gestion de différends, une analyse plus détaillée des ressources financières, matérielles et humaines du franchiseur à chaque étape de l’instauration d’un système de gestion de différends est nécessaire et doit comprendre un cadre d’évaluation pour l’évaluation annuelle du fonctionnement du système.

L’évaluation des résultats de l’exploration de la faisabilité de l’instauration d’un système de gestion de différends peut se faire par des méthodes qualitatives et quantitatives.

Les méthodes quantitatives sont les méthodes de recherche à propos de nombres ou de quoi ce soi quantifiable (ex. coûts annuels des différends, le nombre de différends par année). Les méthodes qualitatives sont les méthodes laissant délibérément de côté l’aspect quantitatif d’une évaluation pour gagner en profondeur dans l’analyse de l’objet d’étude (ex. entrevu, questionnaire)

Les méthodes d’évaluation peuvent être tangibles (ex. augmentation des revenues, diminution du nombre de litiges) ou intangibles (ex. la valeur d’une idée ou d’un changement de comportement).

Le but des méthodes quantitatives est de mesurer et d’évaluer en chiffres et/ou en argent le(s) changement(s) qui sont le résultat de l’instauration d’un système de gestion de différends et de tracer le portrait de ses résultats avant et après la mise en place du système de gestion de différends. À titre d’exemples, un cadre d’évaluation peut fournir au franchiseur, calculs à l’appui avant et après l’instauration d’un mécanisme de règlement de différends, les montants que le franchiseur dépense sur les dossiers litige (les honoraires des avocats et autres professionnels), le nombre de différends réglés sur une base annuelle, le nombre de litiges devant les tribunaux par année ou le temps passé par les dirigeants du franchiseur sur les dossiers devant les tribunaux.

Le but des méthodes qualitatives est aussi d’utiliser un ou des moyens non quantifiables pour mesurer et évaluer le(s) changement(s) qui est le résultat de l’instauration d’un système de gestion de différends. Elles sont plus difficiles à établir et à mesurer que les mesures quantitatives, mais elles permettent au franchiseur de gagner en profondeur sur des sujets spécifiques. Les mesures qualitatives peuvent être le résultat de rencontres, sondages ou d’entrevues auprès de la haute direction, d’employés, des partenaires d’affaires, de consommateurs ou d’actionnaires.

Pour être mesurable, une rencontre, un sondage ou une entrevue doit être bien préparé et structuré et avoir lieu avant et après l’instauration d’un système de gestion de différends. Des exemples de résultats peuvent être une meilleure relation franchiseur partenaires d’affaires, un changement de comportement des franchisés, une ouverture des partenaires d’affaires à des changements au fonctionnement du réseau de franchisage, une augmentation de la motivation des franchisés ou une plus grande ouverture des franchisés à de nouveaux magasins, à la rénovation de magasins existants ou à adhérer à de nouveaux services que le franchiseur désire introduire.

Étant donné qu’il y a des investissements en capitaux initiaux et continus reliés à l’instauration d’un système de gestion de différends, l’utilisation d’une méthode quantifiable pour l’évaluation de la faisabilité de l’instauration d’un système de gestion de différends est préférable. Par contre, la(les) mesure (s) retenue (s) va(vont) dépendre des objectifs recherchés par le franchiseur.

Quoique l’étape de l’exploration ne soit pas aussi exhaustive que l’exercice complet de l’instauration d’un système de gestion de différends dans l’entreprise d’un franchiseur, il permet au franchiseur d’avoir une bonne idée des résultats de l’initiative.

Cet exercice permet au franchiseur non seulement de mesurer si les changements désirés sont atteignables, mais aussi la viabilité financière et le risque inhérent à l’initiative d’instaurer un système de gestion de différends.

Avant de prendre une décision sur l’instauration d’un système de gestion de différends dans un réseau de franchisage, nous abordons la gouvernance d’entreprise et le partenariat stratégique, deux sujets importants qui peuvent avoir un impact sur la décision d’un franchiseur d’instaurer un système de gestion de différends.


La gouvernance d’entreprise

La gouvernance d’entreprise peut se définir comme l’encadrement juridique d’une compagnie et les pratiques qui en découlent et qui existent pour guider et orienter une compagnie dans la façon qu’elle gère ses affaires.

Il existe deux types de gouvernance d’entreprises, la gouvernance légale et la gouvernance exemplaire. La gouvernance légale (imposée par la loi) se traduit par la communication au public de certaines informations exactes sur la situation financière d’une compagnie. La gouvernance exemplaire se traduit par la communication au public de certaines informations exactes sur la situation financière d’une compagnie et sur d’autres aspects importants de la gestion d’une compagnie. En pratique, la gouvernance exemplaire est  quand une compagnie fournit plus d’information que la loi lui exige. Le premier type de gouvernance est obligatoire pour les compagnies publiques et le deuxième type de gouvernance est volontaire pour les compagnies publiques et privées.

L’objectif de la gouvernance est de gagner (ou de reconquérir) la confiance des clients, des consommateurs, des franchisés, des marchés financiers, des fournisseurs, de la communauté d’affaires, des actionnaires, des partenaires d’affaires et/ou des employés d’une compagnie et, en conséquence, de bénéficier de l’incidence possible d’une bonne gouvernance sur les résultats d’une entreprise et sur sa relation avec ceux qui ont un intérêt dans la compagnie.

La gouvernance implique les actionnaires, la haute direction et le conseil d’administration dans leurs devoirs de surveillance de la gestion d’une compagnie.

La gouvernance a pour effet de hausser la barre de responsabilité vis-à-vis les administrateurs d’une compagnie, mais aussi de rehausser l’image d’une compagnie, de ses dirigeants et de la haute direction quant à la façon qu’elle encadre sa façon de conduire ses affaires.

Le message envoyé par l’adoption de règles de gouvernance, de directives et/ou de politiques en la matière est une de bonne gouvernance, une qui privilégié la croissance et la profitabilité à long terme d’une compagnie, une qui protège les intérêts des actionnaires, une ou les administrateurs sont clairement informés et ou les dirigeants évoluent dans une gouvernance bien définie.

En faisant partie de la stratégie à long terme d’une compagnie d’augmenter la valeur du cours boursier des actions pour les actionnaires, elle doit assurer que les intérêts des dirigeants sont alignés sur ceux des actionnaires.

Les avantages de la bonne gouvernance peuvent assurer un avantage concurrentiel, contribuer à attirer des investisseurs et personnes de talent et favoriser une croissance plus vigoureuse et durable de la valeur de l’action d’une compagnie en plus d’être indispensable à l’élaboration de stratégies de développement national et international.

En même temps, la gouvernance peut créer une valeur pour les partenaires d’affaires par la valorisation du capital financier et humain et par la diminution de la vulnérabilité des partenaires d’affaires aux risques reliés à leurs activités. En effet, l’adoption de règles de gouvernance qui prévoient l’instauration d’un mécanisme de règlement de différends dans la relation contractuelle avec tous les partenaires d’affaires d’un franchiseur peut atteindre ce but. Il s’ensuit que ces règles peuvent conduire au développement durable de la relation d’affaires avec les partenaires d’affaires et la création d’un climat de stabilité durable.

Pour certaines compagnies publiques, les valeurs, les expériences avec les tribunaux, la pression de l’environnement dans lequel elles oeuvrent (politique, économique, légale, etc.) ou une stratégie de développement à l’extérieur du Québec mènent à l’instauration d’un système de gestion de différends par l’adoption de règles de gouvernance d’entreprise. Pour les mêmes raisons, certaines compagnies privées adoptent des pratiques et/ou politiques de saine gestion d’entreprises puisqu’elles ne sont pas soumises aux lois relativement à la gouvernance d’entreprise.

Des compagnies et, dans certains cas, des secteurs d’activités, ont instauré un système de gestion de différends comme faisant partie de leurs modus operandi (un modèle de conduite des affaires avec tous leurs partenaires d’affaires).

Est-ce que la législation actuelle sur la gouvernance d’entreprises oblige les compagnies publiques à instaurer un système de gestion de différends dans leurs entreprises? La réponse est non, pas pour le moment.

Les compagnies qui en instaurent aujourd’hui le font principalement pour exprimer leurs valeurs en affaires, leur mode de fonctionnement lors de la survenance (inévitable) de différends avec des partenaires d’affaires, dans le but d’exporter leur modèle d’affaires (concept de franchisage) dans une autre province ou un autre pays (lois inconnues) et dans certains cas, pour être proactif, c’est-à-dire, pour démontrer qu’ils sont un chef de file dans leur secteur d’activités dans leur façon de gérer leur entreprise.

Il y a des coûts financiers et en ressources humaines reliées à être chef de file en matière d’instauration de système de gestion de différends. Par contre, si de plus en plus de compagnies le font, il y a certainement une valeur et des bénéfices à en tirer pour un franchiseur, ses actionnaires, ses dirigeants et sa haute direction.

Par ailleurs, est-ce que l’instauration d’un système de gestion de différends dans une compagnie publique ou privée est une obligation des dirigeants et de la haute direction aux termes de leur DEVOIR de saine gestion d’entreprise?

Nous vous soumettons respectueusement que le devoir des dirigeants et de la haute direction de compagnies publiques et privées, sans nécessairement inclure l’instauration d’un système de gestion de différends, inclut au minimum l’exercise d’explorer la faisabilité de l’instauration d’un système de gestion de différends dans leur compagnie. En effet, avec le potentiel de bénéfices financiers et la diminution des risques qu’une compagnie peut tirer de l’instauration d’un système de gestion de différends, les dirigeants et la haute direction de ses compagnies ne peuvent pas se soustraire à cet exercice.


Le partenariat stratégique

À ne pas confondre avec la Section V 9.4 qui adresse tous les partenaires d’affaires d’un franchiseur, dans son article intitulé, ‘Un nouveau modèle de gestion de la relation entre un franchiseur et ses franchisés ‘ le partenariat stratégique’, Me Jean H. Gagnon fait l’historique de l’évolution de la relation franchiseur-franchisé et évoque la mise en place d’un nouveau modèle de gestion des relations entre les franchisés et le franchiseur basé sur le partenariat stratégique et ce, d’une perspective ou ‘franchiseur et franchisés sont chacun des maillons indépendants d’un même ensemble, le réseau de franchisage....’ Cette perspective rejoint aussi notre approche à l’instauration d’un SGD et le portrait que nous traçons ci-après du concept de l’organisation d’aujourd’hui.

En effet, la définition d’une organisation signifie un ensemble d’individus (dans notre cas, franchiseur et franchisés) au sein d’une structure régulée (le réseau de franchisage), ayant un système de communication (entre individus et les compagnies, formelles et informelles) pour faciliter la circulation de l’information (canaux de communication) dans le but de répondre à des besoins et d’atteindre des objectifs déterminés (salaire, profits, dividendes, etc.). Cette définition implique le regroupement des maillons de l’organisation, soit les départements d’une compagnie (dans notre cas, franchiseur et franchisés) pour former ce que nous appelons un ‘système de production’.

Dans ce système, tous les participants doivent performer à leur maximum puisque si une partie du système est plus faible que les autres, le système ne produit pas à son maximum ou peut s’arrêter. Pour ce faire, tous les participants dans le système doivent connaître leur rôle, mais aussi la mission globale de l’organisation (en l’espèce, celle du franchiseur) pour pouvoir contribuer au maximum pour s’assurer d’un système de production (un réseau de franchisage) des plus efficace.

Pourquoi utiliser le modèle du système de production dans un article sur les systèmes de gestion de différends? Pour illustrer qu’un système de production sans failles n’existe pas, qu’il faut un ou des mécanismes pour adresser les arrêts/ralentissement du système (les différends) et pour refléter l’interrelation et l’interdépendance des parties du système (le franchiseur et les franchisés). Cette vue globale est essentielle à la réalisation de l’importance du partenariat stratégique. C’est aussi s’assurer que tous les participants poursuivent les mêmes objectifs.

Dans une perspective de partenariat stratégique, chaque participant a un rôle à jouer et c’est à ce niveau qu’il faut apporter des changements pour maximiser l’efficacité du modèle du système de production (du réseau de franchisage).

L’évolution du modèle de partenariat stratégique franchiseur-franchisé fait déjà parti de la culture d’un nombre croissant de franchiseurs. Il existe déjà dans la plupart des réseaux de franchisage des canaux de communication internes entre le franchiseur et les franchisés. En même temps, plusieurs réseaux de franchisage sont déjà rendus à impliquer leurs franchisés dans des aspects non traditionnels du fonctionnement d’un réseau de franchisage. Ceci rejoint le concept de partenariat stratégique énoncé par Me Jean H. Gagnon.

L’étendu de cette relation est différent d’un réseau de franchisage à l’autre et peut inclure l’échange d’information sur la compétition, la recherche de nouveaux produits/services pour le réseau, un franchiseur qui finance un franchisé qui désire acquérir un compétiteur, l’amélioration des systèmes de distribution de produits, assister financièrement un franchisé avec des problèmes financiers, participer dans un programme de publicité du réseau, etc. Le partage d’information, de connaissances et de renseignements stratégiques dans un esprit de collaboration rendent le réseau plus fort et plus compétitif.

Dans une optique d’efficacité de l’interdépendance des maillons d’un réseau de franchisage selon le modèle du partenariat stratégique, comme pour le système de production, l’avènement de différends est inévitable.

Dans ce contexte, la gestion de différends par des mécanismes internes et externes de règlement de différends doit être explorée, conçue, implantée, évaluée et administrée rapidement dans l’intérêt commercial du partenariat stratégique et de l’efficacité du système de production.

Nous vous soumettons que le déplacement de la relation franchiseur-franchisé vers une relation de partenariat stratégique est déjà entamé dans certains réseaux de franchisage et que l’instauration d’un système de gestion de différends fait partie d’une des étapes de cette évolution pour assurer que le système de production fonctionne à son maximum. La connaissance du succès de ce déplacement va assurément avoir un effet d’emboîtement de cette initiative par un mouvement vers le modèle de gestion de la relation de partenariat stratégique avec un système de gestion de différends comme modèle de gestion de la relation d’affaires.

Si vous combinez vos pensées à celles d’autres personnes, des pensées que vous      n’avez jamais eues auparavant vous viendront à l’esprit (John C. Maxwell).

 
LES RECOURS HYPOTHÉCAIRES

Quel est le rôle, s’il en existe un, des mécanismes de règlement de différends dans l’exercice de recours hypothécaires?

Aux fins de cette section, un recours hypothécaire fait référence aux recours hypothécaires mobiliers et immobiliers prévus aux termes de la loi.

Ce que tous ces recours ont en commun sont les coûts financiers et en ressources humaines que les créanciers hypothécaires encourent en attendant l’expiration des délais pour exercer leurs droits dans la situation du défaut d’un débiteur hypothécaire (ex. un franchisé, un locataire ou un emprunteur).

Je me rappelle encore de la réaction du dirigeant d’un franchiseur que j’ai représenté il y a quelques années quand je lui ai appris qu’il devait attendre l’expiration d’un délai de vingt (20) jours après l’envoi d’un préavis d’exercice d’un recours hypothécaire mobilier (type de mise en demeure) pour reprendre les actifs du magasin d’un franchisé en défaut et pour obtenir le droit de vendre les actifs du magasin franchisé à un nouveau franchisé.

Les franchiseurs ne sont pas les seuls à se retrouver dans cette situation. Les institutions financières, propriétaires immobiliers et autres créanciers hypothécaires ont le même problème en commun. Je réfère aux délais accordés aux débiteurs hypothécaires pour remédier à un défaut d’ordre financier et prévu dans le cadre de l’exercice de droits hypothécaires de biens mobiliers (ex. les actifs d’un magasin franchisé, l’inventaire d’un fournisseur) et immobiliers (ex. un immeuble commercial, industriel ou résidentiel).

Prenons un cas typique en franchisage. La situation commence habituellement par un franchisé qui est en défaut de paiement envers le franchiseur. Le franchiseur a tout fait pour rendre le magasin rentable. Par contre, après un certain temps, il ne fait plus confiance au franchisé. En conséquence, il met un de ses employés dans le magasin le jour pour surveiller le magasin. Il engage aussi un gardien de sécurité pour surveiller l’extérieur du magasin le soir et la nuit. Tel que prévu dans la loi, les avocats du franchiseur préparent et envoient un préavis d’exercice par huissier au franchisé et aux quatre (4) cautions. Le préavis accorde au franchisé et aux cautions un délai de vingt (20) jours pour remédier au défaut de paiement. La situation crée une mobilisation des ressources humaines internes du franchiseur (comité de gestion, comité de crédit et les départements des opérations, des finances, de l’immobilier et des ressources humaines). Le franchiseur avise sa banque, le directeur de l’immobilier du franchiseur discute avec le propriétaire immobilier qui veut savoir ce que le franchiseur fait dans les circonstances, le département des opérations tente de trouver un autre franchisé avec l’aide du département des ressources humaines et du département du crédit, la banque veut être payée, etc.

À l’expiration du délai de vingt (20) jours, le franchisé refuse de remettre la possession des actifs du magasin au franchiseur. Le franchiseur engage un avocat pour obtenir un ordre de la cour pour utiliser les services d’un serrurier pour prendre possession du magasin. Il fait changer les serrures du magasin et trouve le magasin dans un désordre complet et l’argent comptant dans les caisses et le coffre-fort a disparu. Le franchiseur fait nettoyer le magasin et procède à une prise d’inventaire et une vérification des autres actifs du magasin. Le tout se déroule en collaboration avec la banque du franchisé qui est un créancier hypothécaire de premier rang à qui le franchiseur doit payer les dettes du franchisé. Éventuellement, le franchiseur trouve un autre franchisé et procède à la vente des actifs du magasin à escompte.

Cette situation a mobilisé les ressources financières et humaines du franchiseur, d’un serrurier, d’un bureau d’avocats, d’un huissier, d’une compagnie de prise d’inventaire, de la banque et du propriétaire immobilier pendant plus d’un mois et constitue les principaux motifs pour lesquels nous soulevons la problématique de l’utilisation d’un mécanisme de règlement de différends dans le cadre de l’exercice de recours hypothécaires.

En effet, l’exercice de droits hypothécaires pour, entre autres, reprendre possession des actifs du magasin franchisé d’un franchisé en défaut coûte très cher et mobilise énormément de personnel. Cet état de fait constitue ‘l’intérêt commercial’ de tout créancier hypothécaire dans cette situation. Dans notre exemple, il est le prix à payer par un franchiseur quand un franchisé refuse et/ou néglige de respecter ses engagements financiers envers le franchiseur. Aux temps dépensés et aux coûts encourus s’ajoutent les pertes de revenues du franchiseur durant cette période (royautés, frais pour services, frais de publicité, loyer, intérêts, remboursement à la banque, etc.) et l’effet à la réputation et à l’image du franchiseur.

Le franchisé et les cautions ont aussi un ‘intérêt commercial’ dans ce contexte puisque le franchiseur a des recours contre eux pour récupérer les montants qui lui sont dus et payables et en dommages pour bris prématuré du contrat de franchise. Pour le franchisé et les cautions, ceci implique des frais d’avocats et de comptables, la perte de leur investissement initial, une détérioration de leur cote de crédit, des poursuites judiciaires et possiblement la faillite).

‘Est-ce que l’instauration d’un mécanisme de règlement de différends entre un créancier hypothécaire et un débiteur hypothécaire peut diminuer l’utilisation des ressources humaines et les coûts reliés à l’exercice de droits hypothécaires pour les deux parties?

Étant donné que les deux parties ont un intérêt commercial (quoique différent) et présumant qu’elles étaient ouvertes à l’utilisation d’un mécanisme de règlement de différends dans la situation ci-devant décrite, je vous soumets que les parties peuvent trouver un terrain d’entente mutuellement bénéfique.

La situation est identique, à quelques exceptions prêtes, pour les institutions financières, les propriétaires immobiliers et les autres créanciers hypothécaires qui désirent exercer des recours hypothécaires mobiliers (délais de 10 à 20 jours) et immobiliers (délai de 60 jours). Ils encourent des coûts et pertes importants dans l’exercice de leurs droits hypothécaires. L’institution financière perd une partie du capital prêté, les frais reliés au compte et les intérêts courus aussi longtemps que l’immeuble n’est pas vendu. Elle doit payer une commission à l’agent d’immeuble pour vendre l’immeuble, le nettoyage de la maison, payer pour les avocats, etc. Durant une période de récession, ses coûts et pertes augmentent de façon exponentielle pour les institutions financières.

Nous vous soumettons que dans le cadre de l’exercice de droits hypothécaires, l’utilisation d’un mécanisme de règlement de différends par une institution financière, un propriétaire immobilier, un franchiseur et les autres créanciers hypothécaires constitue une option qui leur permet non seulement de minimiser leurs risques et pertes, mais encore plus important, leur permet de se concentrer sur leurs secteurs d’activités principales respectives.

De plus, nous vous soumettons que le fait de régler le différend par l’utilisation d’un mécanisme de règlement de différends, étant un processus plus naturel et humain, va inciter un débiteur hypothécaire, lorsque sa situation financière sera améliorée, de retourner voir le même créancier comme client. Quel débiteur va retourner voir le même créancier quand ce dernier a repris son entreprise ou sa maison sans aucun autre choix? Le nombre d’institutions financières est limité. Cette façon d’adresser un différend peut faire partie d’une stratégie pour maintenir cette clientèle dans le future.

En conséquence, les franchiseurs, institutions financières, propriétaires immobiliers et autres créanciers hypothécaires peuvent explorer cette avenue qui implique un modèle d’affaires (le ‘Service MRD’) comprenant un registre de créanciers et débiteurs hypothécaires administré par un Centre de règlement de différends que le créancier hypothécaire oblige les clients, franchisés et locataires commerciaux à s’y inscrire au moment de la signature de contrats (conventions de franchise, de prêt ou de bail). De cette façon, si et quand un différend prend naissance, les parties auront un mécanisme fait sur mesure pour cette situation. Il s’ensuit que les créanciers hypothécaires et les débiteurs hypothécaires auront alors plus tendance à utiliser un tel service parce ce qu’au début de la relation contractuelle, elles ont été sensibilisées à son existence ainsi qu’aux avantages de l’utiliser.

D’après notre expérience, très peu de recours mobiliers et immobiliers sont contestés et une minorité de débiteurs hypothécaires parviennent à remédier à un défaut de paiement. En conséquence, cet état de fait se prête bien à un service qui permet aux créanciers hypothécaires de minimiser les coûts et les dépenses reliées à l’exercice d’un recours hypothécaire avant l’expiration du délai accordé au débiteur hypothécaire pour remédier au défaut ainsi qu’aux autres « surprises » que les créanciers hypothécaires découvrent après l’expiration du délai prévu dans le préavis d’exercice. Le Service MRD peut même être utilisé avant l’envoi d’un préavis d’exercice, soit entre le moment du défaut du débiteur hypothécaire et l’envoi par le créancier hypothécaire d’un préavis d’exercice.

Le processus est relativement simple. Après l’envoi d’un avis du créancier ou du débiteur au Service MRD exprimant un désire d'utiliser le service, les parties n’ont qu’à se rendre à l’établissement du Service MRD et signer une entente de remise volontaire des biens mobiliers et/ou immobiliers contenant des engagements réciproques et mutuellement bénéfiques sur la remise des actifs et qui adresse l’intérêt commercial de chacune des parties qui fait partie du différend.

Pour les franchiseurs, le temps et l’argent sont important et le fait de perdre de dix (10) à vingt (20) jours de revenus (royautés, loyer, intérêts, etc.) et d’encourir des dépenses importantes à reprendre un magasin franchisé est une situation qui peut poser de sérieux problèmes financiers et d’affaires au franchiseur, particulièrement si le franchiseur est aussi un distributeur ou fabricant de produits distribués directement aux franchisés et/ou que le franchiseur a un nombre limité de franchisés. De plus, cette situation monopolise le temps du franchiseur et, en conséquence, l’empêche de passer son temps à la poursuite de ses activités principales. Nous vous soumettons qu’un Service MRD, incluant un mécanisme de règlement de différends spécifique aux recours hypothécaires, permettrait aux créanciers hypothécaires de régler un différend de cette nature sur la base de ‘l’intérêt commercial’ de chacune des parties.

Un Service MRD pour les situations de recours hypothécaires doit exister avant la survenance d’un différend. À notre connaissance, peu de services existent (encore moins dans les domaines que nous avons mentionnés) pour combler ce type de besoin puisque les cas de recours hypothécaires sont rarement, sinon jamais, soumis à un mécanisme de règlement de différends.

Une avenue à considérer!

La difficulté ne se situe pas tant au niveau du développement de nouvelles idées qu’à celui
                    de là nécessité d’échapper aux anciennes (John Maynard Keynes).

POURQUOI INSTAURER UN SYSTÈME DE GESTION DE DIFFÉRENDS DANS UN RÉSEAU DE FRANCHISAGE?

L’exemple qui nous vient à l’esprit est le cas d'un franchiseur qui décide de vendre l’entreprise qu’il a fondée il y a 25 ans. Il mandate un courtier pour vendre son entreprise. Éventuellement, le courtier reçoit une offre d’achat qui satisfait les conditions du vendeur. Comme d’habitude, l’offre d’achat est conditionnelle à une vérification diligente de l’entreprise du franchiseur. L’acheteur, en effectuant la vérification diligente, s’aperçoit que la presque totalité des contrats de franchise et des baux pour les sites des franchisés du franchiseur ne sont pas signés. Des contrats signés, quoi que des actifs intangibles, sont quand même une garantie de stabilité de sites et de revenues futures pour l’acheteur. L’entreprise du franchiseur vaut beaucoup moins sans contrats signés (pratiquement, les actifs tangibles moins le passif). De plus, pour l’acheteur, il y a des risques financiers et légaux additionnels à acheter une entreprise dans cette situation.

Cet exemple sert d’analogie relativement aux système de gestion de différends. Si un franchiseur n’a pas de système de gestion de différends en place, un éventuel acheteur a aucun contrôle sur les risques reliés à l’environnement d’affaires du franchiseur, ni sur la stabilité de la relation entre le franchiseur et les partenaires d’affaires de l’entreprise du franchiseur, ni sur le réseau de communication interne du franchiseur (les employés). En d’autres mots, l’acheteur n'a aucune garantie que pourrait lui donner un système de gestion de différends (et les avantages qui en découlent) pour adresser les différends avec les partenaires d’affaires du franchiseur. Un franchiseur avec des mécanismes de règlement de différends Internes et Externes en place peut limiter les risques financiers et d’affaires de son entreprise et lui donner une valeur additionnelle en termes d’achalandage lors de la vente de l’entreprise. 

Nous concevons que cette analogie fait référence à des risques différents, mais le point qui ressort de cet exercice est la possibilité pour un franchiseur de limiter les risques liés aux activités courantes et ponctuelles de son entreprise et la valeur attachée à cette diminution de risques. La même analogie peut se faire entre le cours boursier d’une action d’une compagnie publique et la connaissance par les investisseurs de l’instauration par le franchiseur de règles de gouvernance exemplaires.  

En pratique, il y a habituellement un ou plusieurs motifs qui déclenchent, chez le franchiseur, une réflexion sur l’opportunité d’explorer et, si l’étude de l’exploration de la faisabilité de l’instauration d’un système de gestion de différends est rentable ou procure les avantages recherchés par le franchiseur, d’instaurer un système de gestion de différends dans son entreprise:

- les effets négatifs de la publicité d’un litige et/ou d’un jugement rendu contre un   franchiseur par un tribunal;
- pour maintenir la confidentialité des différends entre le franchiseur et les             franchisés;
- pour éviter les recours devant les tribunaux entre franchisés, entre les franchisés et les tiers et/ou entre les actionnaires ou associés d’un même franchisé (vente de la franchise, planification successorale, rachat de l’entreprise par les employés, différend au niveau de la gestion, direction ou exploitation d’une franchise par les actionnaires);
- une relation franchiseur-franchisés qui affecte la performance opérationnelle et/ou financière du franchiseur et/ou des franchisés;
- diminuer les honoraires d’avocats et autres professionnels reliés aux différends avec les franchisés et les recours devant les tribunaux;
- une augmentation récente du nombre de litiges et/ou du nombre de litiges potentiels;
- un besoin de concevoir un mécanisme de règlement de différends fait sur mesure pour certaines situations, partenaires d’affaires ou catégories de partenaires d’affaires;
- encourager une plus grande implication des gens d’affaires de l’entreprise du         franchiseur dans le règlement de différends (au lieu de s'exposer à des frais des tiers indépendants et des professionnels);
- diminuer les risques financiers et autres risques d’affaires du franchiseur;
- améliorer la communication franchiseur-franchisés;
- une recommandation du comité de gouvernance (à l’égard des employés, des
franchisés et/ou des partenaires d’affaires du franchiseur);
- un intérêt pour des méthodes de règlement de différends flexibles et contrôlés par le franchiseur;
- un mouvement de société vers des méthodes plus humaines et naturelles pour
résoudre les différends;
- un désire du franchiseur d’impliquer les personnes qui se disputent pour qu’elles règlent leurs propres problèmes;
- pour améliorer la perception du franchiseur, de ses dirigeants et de la haute direction auprès du public, des marchés financiers, des consommateurs et/ou des actionnaires;
- pour minimiser les pertes et les coûts encourus dans le cadre de l’exercice de recours hypothécaires;
- choisir un mécanisme de règlement de différends, contrôler la procédure et minimiser le temps et les coûts advenant un différend avec un partenaire d’affaires;
- sécuriser les actionnaires, les marchés financiers et son industrie par rapport à l’équipe de direction de l’entreprise;
- pour améliorer l’efficience et l’efficacité des processus internes et externes de l’entreprise du franchiseur;
- l’utiliser à titre de stratégie complémentaire pour la valorisation du cours de  l’action d’un franchiseur;
- un désire pour un processus privé de règlement de différends;
- pour améliorer l’efficacité du « système de production »;
- pour créer un avantage compétitif;
- pour maintenir et même améliorer les relations commerciales avec les partenaires d’affaires et/ou stratégiques pour créer des relations durables;
- pour faciliter l’introduction par le franchiseur d’un nouveau contrat de franchise au réseau de franchisage;
- pour faire accepter par les franchisés des changements importants à la stratégie corporative ou au concept de franchisage du franchiseur;
- l’apparition de différends entre franchisés concernant la publicité, le territoire, le développement, etc.;
- changer la perception des franchisés et/ou des partenaires d’affaires à l’égard du franchiseur;
- un groupement potentiel ou existant de franchisés;
- etc.

Un mécanisme de règlement de différends peut aussi provenir d’une suggestion d’un partenaire d’affaires (incluant un franchisé) à l’occasion de la négociation d’un contrat ou par un groupement de franchisés lorsque survient une inquiétude généralisée à l’égard du franchiseur.

Les motifs qui provoquent un franchiseur à instaurer un système de gestion de différends ne sont pas issus d’une théorie empirique, mais d’évaluations subjectives et objectives de facteurs, comportements et/ou d’évènements qui sont propres à chaque réseau de franchisage, à son environnement et aux gens d’affaires et professionnels qui composent les sources d’influence du franchiseur.

Il est intéressant de constater que le motif pour un franchiseur d’instaurer un mécanisme de règlement de différends est le motif pour un autre franchiseur d’éviter d’instaurer un mécanisme de règlement de différends (ex. la relation franchiseur-franchisé, le style de gestion du franchiseur, les valeurs du franchiseur, etc.).

Par ailleurs, les système de gestion de différends ne sont pas pour toutes les franchiseurs et ce, pour des motifs spécifiques à chaque réseau de franchisage et aux faits et circonstances entourant chaque différend.

Par contre, un franchiseur qui instaure un système de gestion de différends l’évalue continuellement pour déterminer s’il répond toujours aux objectifs recherchés par le franchiseur et les besoins de la clientèle cible. À défaut de continuer à répondre à ses besoins, des changements au système de gestion de différends peuvent être de mise.

Le progrès se trouve souvent juste à distance d’une bonne idée (John C. Maxwell).