Avocat en entreprise: Dépense ou Centre de profits ?

Généralement, ces personnes sont perçues comme une dépense pour une entreprise, contrairement à un département de marketing ou des opérations qui, de par leur nature, génèrent des revenus pour l’entreprise (ex.: recrutement de franchisés, campagne publicitaire, etc.).

Dans cet article, nous vous proposons trois (3) étapes à suivre pour rendre votre département juridique un Centre de profits avec comme objectif de donner à ce département une «valeur ajoutée» à votre entreprise.

A.    LE CONTEXTE

Pourquoi les franchiseurs, distributeurs et autres groupements engagent-ils du personnel juridique à l’interne? Leur objectif peut être de diminuer leurs besoins (coûts) en honoraires professionnels du bureau d’avocats externe, de pallier à un besoin grandissant en services juridiques (à moindres coûts) ou le fait que l’entreprise se trouve dans une industrie fortement réglementée. Le domaine de la restauration n’y échappe pas avec de la réglementation sur la salubrité, la propreté, l’alcool ainsi que les autres lois générales qui affectent tous les franchiseurs, distributeurs et autres groupements.

Tel que ci-devant mentionné, il existe trois (3) étapes pour rendre un département juridique un Centre de profits, chacune permettant à une entreprise de générer des revenues, de diminuer les dépenses des bureaux d’avocats externes, de rendre le département juridique plus efficace et/ou de mieux contrôler les dépenses et/ou les services rendus par ce département et/ou le bureau d’avocat externe.

Traditionnellement, le personnel juridique en entreprise était perçu comme une dépense. Par contre, au cours des dernières années, en partie suite à la réalisation par certaines entreprises qu’un département juridique peut être rentable et suite à de nombreuses acquisitions et fusions d’entreprises, de plus en plus de franchiseurs, distributeurs et autres groupements ont engagé du personnel juridique (additionnel). Avec le temps, ces entreprises et/ou le personnel juridique de ces entreprises ont voulu donner une «valeur ajoutée» à leur département juridique et/ou à l’entreprise. En conséquence, ils se sont donné les outils pour générer des revenus pour diminuer les dépenses de l’entreprise, et, de ce fait, ils ont justifié financièrement leur existence dans l’entreprise.

Dans cet article, nous parlons d’étapes puisque notre vision du processus de la transition d’un département juridique en Centre de profits en est un qui est généralement évolutif. En général, il est plus difficile d’introduire plusieurs nouveaux changements en même temps plutôt que d’en introduire graduellement. Pour la même raison, un franchiseur, distributeur ou autre groupement peut aussi décider d’instaurer seulement une ou deux des étapes ci-après décrites.

Par contre, pour certains franchiseurs, distributeurs et autres groupements, leur culture d’entreprise, le style de gestion de la haute direction, leur statut ou leur pouvoir dans le pipeline (fabricant-distributeur-détaillant) vont leur permettre d’instaurer les trois (3) étapes en même temps.

B.    LES ÉTAPES POUR ATTEINDRE UN CENTRE DE PROFITS

Nous avons regroupé en trois (3) étapes le processus pour créer un Centre de profits du département juridique d’un franchiseur, distributeur ou autre groupement:

1) Les coûts et dépenses;
2) Les honoraires; et
3) Les autres départements.

Quand nous abordons le concept de « Centre de profits », nous ne limitons pas cette expression à la génération de revenus pour une entreprise. Nous faisons référence aux outils et au personnel juridique qui peut diminuer les dépenses de ce département et au fait qu’un département juridique peut avoir un effet sur les profits d’une entreprise. Nous y reviendrons en élaborant les trois (3) étapes pour atteindre un Centre de profits.

1) Les coûts et dépenses

Quels sont les coûts et dépenses juridiques d’un franchiseur qui sont engendrés par le modèle d’affaire en franchisage? Pour ne nommer que les plus importants, mentionnons la rédaction des contrats de franchisage (convention de franchise, hypothèque mobilière, convention de sous-location, etc.), les coûts de recherche et d’enregistrement d’une hypothèque mobilière et/ou immobilière, d’une servitude ou d’un droit de passage, les coûts d’enregistrement d’un bail (si le franchiseur est sur le bail principal), les honoraires professionnels d’un bureau d’avocats externe si le travail ci-devant mentionné est effectué par ce bureau, etc.

Tout ce travail implique des coûts et dépenses pour le franchiseur, sans compter le temps passé par le personnel juridique interne à préparer et/ou rédiger les contrats, formulaires, avis, etc. mentionnés au paragraphe précédent.

En général, ces coûts et dépenses sont encourus pour la protection du concept de franchisage du franchiseur incluant, sans limitation, la protection des marques et secrets de commerce, la protection de l’information confidentielle, la protection du franchiseur et des franchisés contre la concurrence (ex. : clause de non-compétition) et, en général, pour le bon fonctionnement du réseau de franchisage.

Quand nous connaissons que le franchiseur ainsi que les franchisés vont bénéficier de ce qui précède, nous vous soumettons que le fait pour le franchiseur d’exiger un remboursement total ou partiel de ces coûts et dépenses est justifié et raisonnable.

2) Les honoraires

Les services rendus par le personnel juridique d’un franchiseur, distributeur ou autre groupement ne se limitent pas aux coûts et dépenses mentionnées à l’étape 1. 

En effet, les services juridiques qu’un franchiseur offre à ses franchisés impliquent aussi le temps alloué par le personnel juridique et/ou le bureau d’avocats externe à effectuer plusieurs autres tâches.

Même si le travail juridique occasionner par les franchisés varie d’un franchiseur à l’autre, le temps alloué par un département juridique et/ou un bureau d’avocats externe peut faire suite:

- à la rédaction et/ou la négociation de contrats de franchisage, de l’avis d’un bail commercial, du formulaire d’inscription de l’hypothèque
      mobilière, de la servitude, de l’hypothèque immobilière, de la réserve
      du droit de propriété, des droits du crédit-bailleur, etc.
- au financement (ou refinancement) du franchisé par le franchiseur ou par l’institution financière du franchisé ou par les deux;
- à la vente d’une franchise par le franchisé à un tiers (à cet effet, certains franchiseurs exigent que le franchisé leur vendre la franchise et après le franchiseur la revend au tiers, et ce, pour éviter les risques reliés aux poursuites ultérieures entre le franchisé et le tiers);
- à la réorganisation corporative d’un franchisé pour lui permettre de bénéficier d’avantages fiscaux;
- à la planification successorale du franchisé pour lui permettre de préparer la relève de son entreprise;
- à la gestion de dossiers de litige quand un franchisé est en défaut aux termes des contrats de franchisage ou lorsqu’un différend survient entre le franchiseur et un franchisé;
- à une opinion juridique et/ou des conseils à un franchisé relativement à son entreprise;
- à la participation par le franchiseur à des mécanismes de règlement de différends (ex. : conciliation, médiation, arbitrage, etc.);
- à la négociation des contrats immobiliers (offre de location, bail, convention de jouissance paisible, etc.), que le locataire soit le franchiseur ou le franchisé;
- à la gestion des dossiers litigieux ou non litigieux envoyés à un bureau d’avocats externe;
- à la préparation de nouveaux contrats de franchisage à l’occasion d’une relocalisation, d’une rénovation, d’un déménagement ou d’un agrandissement d’une unité au détail;
- pour les franchiseurs avec des unités au détail dans plus d’une province et/ou avec plusieurs bannières (ex. : Le Groupe MTY, Le Groupe Forzani Ltée., etc.), à la rédaction de contrats de franchisage pour chaque province (dans certains cas, en deux (2) langues), incluant le Document d’information pour les provinces de l’Ontario, de l’Alberta et de l’Île du Prince-Édouard;
- etc.

Tel que mentionné au début de cet article, le temps passé par le personnel juridique d’un franchiseur, d’un distributeur ou d’un autre groupement et/ou par le bureau d’avocats externe de ces derniers à effectuer du travail occasionné par des franchisés peut représenter des dépenses importantes.

À cette étape, un franchiseur pourrait calculer un taux horaire pour chaque personne dans le département juridique (ex. sur la base du salaire, des avantages sociaux, etc. de chaque personne) et, sur la base du temps alloué par ce personnel, facturer les franchisés pour le temps passé dans les dossiers des franchisés. Cette façon de procéder est semblable au fonctionnement d’un bureau d’avocats. Le franchiseur peut aussi utiliser cette  information à d’autres fins, comme l’évaluation de son personnel juridique.

Une autre option pour les franchiseurs, distributeurs et autres groupements consiste à  facturer à leurs franchisés un montant forfaitaire sur la base du type de mandat effectué par son personnel juridique et/ou son bureau d’avocats externe (ex.: transfert de franchise = $5,000, négociation d’un bail = $3,000, financement = $2,000, etc.).

Au niveau juridique, il est important pour le franchiseur de prévoir une clause dans la convention de franchise qui prévoit que les services juridiques (et les déboursés, s’il y a lieu) du franchiseur seront facturés par le franchiseur et que le franchisé s’engage à les payer.

En ce qui concerne les services juridiques rendus par un bureau d’avocats externe, qui peut faire en soi l’objet d’un autre article, il est important de retenir qu’une évaluation des services rendus par le bureau d’avocats externe est nécessaire pour déterminer s’il est plus rentable d’effectuer une partie ou la totalité de leur travail à l'interne, et ce, pour tous les services rendus par ce bureau. Il est aussi important de s’assurer que la gestion des dossiers juridiques à l’externe soit fait par une personne qui a l’expérience, la formation et les connaissances pour le faire. Ceci pourrait permettre au franchiseur de diminuer et/ou de contrôler ses dépenses en services professionnels.

À titre d’exemple, un franchiseur qui dépense des montants importants en honoraires professionnels chaque année pourrait demander à son bureau d’avocat externe un escompte sur la base des honoraires professionnels facturés sur une base annuelle. Il est très commun pour les bureaux d’avocats, petits et gros, d’accommoder leurs clients sur cette base.

Un autre exemple est un franchiseur qui fait préparer ses contrats de franchisage par son bureau d’avocats externe pour chaque nouveau franchisé. Dans cet exemple, le franchiseur pourrait s’entendre avec son bureau d’avocats sur un montant forfaitaire pour chaque dossier puisque le travail est généralement identique d’un dossier à l’autre. Il pourrait aussi déterminer qu’il est plus rentable de faire préparer les contrats de franchisage par son département juridique.

La standardisation de contrats de franchisage, par type de contrat, par province, par langue, etc. est une autre façon de rendre un département juridique plus efficace et/ou de diminuer et/ou de contrôler les honoraires professionnels d’un bureau d’avocats externe.

Il y a beaucoup d’autres exemples qui se prêtent à permettre à un franchiseur et/ou à son département juridique de contrôler et/ou de diminuer ses dépenses en services professionnels et/ou de rendre son département juridique plus efficace.

Pour résumer cette étape qui permet à un département juridique d’un franchiseur, distributeur ou autre groupement de se rapprocher à un Centre de profits, il introduit l’augmentation des revenus du département juridique et la diminution des dépenses en honoraires professionnels d’un bureau d’avocat externe. Il permet aussi un plus important contrôle des dépenses d’un département juridique et d’un bureau d’avocats externe, tout en permettant l’évaluation des services juridiques rendus par le bureau d’avocats externe et le département juridique.

3) Les autres départements d’une entreprise

Il n’y a pas que les franchisés à qui sont rendus des services juridiques par le département juridique et/ou le bureau d’avocats externe d’une entreprise. Dans l’entreprise d’un franchiseur, les autres départements ont aussi des besoins en services juridiques. 

Au niveau des deux (2) premières étapes de la création d’un Centre de profits dans un département juridique, les revenus proviennent des franchisés. Dans cette troisième et dernière étape, nous vous proposons une autre source de revenue pour ce département, soit les autres départements d’un franchiseur qui utilisent les services du département juridique et/ou du bureau d’avocats externe. 

En effet, une partie importante de la raison d’être d’un département juridique dans une entreprise est de répondre aux besoins en services juridiques des autres départements de cette entreprise. Il est à noter que certaines entreprises ont des départements qui font directement affaire avec un bureau d’avocats externe.

Dans ce contexte, le département juridique d’un franchiseur pourrait aussi « facturer » les autres départements sur la base de l’utilisation par ces derniers des services juridiques. Il en est de même pour le bureau d’avocats externe.

La facturation des autres départements pour l’utilisation des services juridiques pourrait se faire sur la même base que pour les franchisés, soit un taux horaire calculé sur la base des dépenses du département juridique. Pour les mandats accordés au bureau d’avocats externe, la facture serait payée par le département qui a accordé le mandat.

En instaurant cette 3e étape, en plus de générer des revenus additionnels pour le département juridique, il en résulte habituellement une utilisation plus efficace par les autres départements de ces services (le département juridique et le bureau d’avocats externe), un plus important contrôle des dépenses et la possibilité d’effectuer une meilleure évaluation du personnel de ce département.
 
C.    CONCLUSION

Nous vous soumettons qu’il existe déjà un courant dans les départements juridiques de franchiseurs, distributeurs et autres groupements afin de donner une «valeur ajoutée» à leur département juridique, lequel était traditionnellement perçu comme une dépense. Nous vous avons proposé trois (3) étapes qui vous permettront de suivre ce courant.

Nos étapes, options et exemples ne sont pas limitatifs et doivent être considérés en tenant compte de vos ressources financières et humaines pour créer, instaurer, administrer et évaluer le Centre de profits. Vous devez aussi évaluer le ou les étapes que vous désirez instaurer, quand le faire et l’annoncer et comment procéder à son instauration, le tout en tentant de prévoir la réaction des franchisés/membres/ fournisseurs et des différents départements de votre entreprise.

Dans un dernier temps, nous vous soumettons que ce processus de création et d’instauration d’un Centre de profits dans le département juridique d’une entreprise peut aussi s’appliquer aux autres départements d’une entreprise qui sont, encore aujourd’hui, perçus comme une dépense par l’entreprise!